他把醬油生意做到1600億，一夜造就34個億萬富翁

2014年2月11日，海天味業(yè)在A股上市，市值當天逼近500億，造就了34個億萬富翁。

一家醬油企業(yè)居然成了造富工廠，這讓很多人感到驚訝，更讓人驚訝的是，這家企業(yè)的市值隨后像坐了火箭一樣蹭蹭蹭地往上漲，今年一度超過1600億，漲了整整三倍!

這種上漲，也讓34個億萬富翁的的身家水漲船高，在2017年福布斯中國富豪榜上，海天老總龐康以近400億的身家排名第31位，離排名第25位的雷軍只差50個小目標。

一

龐康首先要感謝“海天”這個品牌。

海天是中華老字號，始自清代中葉，距今已有三百年的歷史。

三百年前，廣東佛山誕生了大量醬園，生產(chǎn)醬油等調(diào)味品，產(chǎn)品遠銷珠江水系的西江、北江一帶，另包括港澳、東南亞和歐美地區(qū)。彼時在悉尼唐人街，佛山產(chǎn)醬油甚至會限購，每人限購3瓶，而且不送貨。

佛山古醬園

佛山醬油之所以如此熱銷，是因為佛山醬油與眾不同。

醬油的原料是黃豆，決定醬油品質(zhì)的最重要一環(huán)是晾曬。位于北回歸線之上的佛山氣候溫暖，陽光充沛，全年日照時間長達300多天，非常適合晾曬。得天獨厚的地理條件讓佛山成了釀造醬油的天堂，到民國時期，已有40多家新老醬園聚集于此。

海天是40多家醬園中工藝最講究，產(chǎn)品口感最醇厚，規(guī)模和影響力最大的一家。時諺有云：有人煙處，必有海天。

龐康與海天發(fā)生關系是在1982年。那一年，26歲的龐康被派到“海天”做副廠長。

彼時的海天并不是最初的海天，而是1955年國家推行公私合營時，以海天為首的25家佛山古醬園合并而成的企業(yè)，新的企業(yè)更名為珠江醬油廠，是佛山古醬園的集大成者。

龐康到珠江醬油廠后努力鉆研業(yè)務，幾年時間就成了行家并晉升為總經(jīng)理，這之后，一系列政策紅利向他滾滾撲來。

1988年，國企推行承包經(jīng)營責任制，龐康獲得了企業(yè)發(fā)展的主導權。六年之后，國企改革進一步深化，70%的國有股份被轉(zhuǎn)讓給海天員工，這些股份后來經(jīng)過演變逐漸集中，以龐康為首的管理層獲得控股比例，這種變更在2007年通過一次新的改制得到確認及深化，海天徹底變成一家民營企業(yè)。

所有制改變的同時，品牌名也改變了。

早在第二次改制的1994年，龐康就把公司名稱從珠江醬油廠改為佛山市海天調(diào)味食品公司，重新啟用“海天”品牌。

隨后十年，這個古老品牌在其經(jīng)營下重煥生機，于2006年入選商務部公布的第一批“中華老字號”。

就這樣，歷史的風云際會讓龐康等管理層，獲得了一塊譜寫財富傳奇的金字招牌。

二

開門七件事，柴米油鹽醬醋茶。

“醬”就是醬油。

自古以來，醬油就在中國人的飲食中占有重要地位，然而在海天之前，強大的剛需并沒有造就出巨無霸級企業(yè)，清朝民國的佛山古醬園已經(jīng)很有規(guī)模了，但其服務人群僅限于珠江水系及海外唐人街，其他地區(qū)仍是地方品牌的天下。

造成這種現(xiàn)象的根本原因是產(chǎn)能局限：傳統(tǒng)的作坊式生產(chǎn)，滿足不了全國的需求。

龐康很早就認識到這一點，他一直強調(diào)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要發(fā)展，規(guī)?；顷P鍵。

為了實現(xiàn)規(guī)?；?，在90年代海天剛有一點家底時，龐康便豪擲3000多萬引進國外生產(chǎn)線，進入新世紀后，他的投資手筆越來越大，2005年投資10億建了一座100萬噸的生產(chǎn)基地，2014年又投建了一座150萬噸的生產(chǎn)基地。

目前，海天的總體生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過200萬噸，占地3000畝，把同行們甩出了幾條街。

當然光能生產(chǎn)還不行，還得把上百萬噸的產(chǎn)品賣出去，這就需要規(guī)模化的渠道網(wǎng)絡。

到2016年底，海天的渠道已覆蓋全國31個省級行政區(qū)域，超300個地級市，近1000個縣，33萬個終端營銷網(wǎng)點。從黑龍江的佳木斯到新疆的塔什庫爾干，再到海南的三亞，隨處可見海天的產(chǎn)品。不僅如此，海天產(chǎn)品還遠銷全球60多個國家和地區(qū)，成為海外華人聚居區(qū)的標配。

清朝民國時期，“有人煙處必有海天”只是一種詩意的表達，如今則已變成現(xiàn)實主義描寫。

如此龐大的渠道網(wǎng)絡，龐康如何控制呢?

辦法總結如下：

首先他建立了一支1500家經(jīng)銷商、5000家分銷商的中層網(wǎng)絡，用其總攬33萬個終端營銷網(wǎng)點，并培訓了一支超過1000人的特種部隊，將其派往中層網(wǎng)絡，指導和管理這些小諸侯。

分封諸侯時，他采用“雙駕馬車”制度，在一個地區(qū)至少設置兩名經(jīng)銷商，一方面防止諸侯反叛，另一方面刺激諸侯間的競爭。

為進一步驅(qū)策各地諸侯，他不像很多同行一樣只制定一個全年銷售目標，而是將全年目標細化到每月，上半年每月完成全年目標的8%，下半年完成9%～10%，使得整個渠道網(wǎng)絡時時處于激活狀態(tài)。

最后他采用先付款后發(fā)貨的政策，避免自身資金被經(jīng)銷商占用。同時，他也很少占用經(jīng)銷商的資金，很多同行用高返點政策鼓勵經(jīng)銷商壓貨，龐康則不熱衷于這種手段，給的返點也很少。經(jīng)銷商沒有壓貨就不會異地竄貨和擾亂價格，從而穩(wěn)定了整個體系，每2～3年，龐康還提一次終端價格，給經(jīng)銷商留足利潤。

通過以上四點，龐康把經(jīng)銷商緊緊融入海天體系，2016年，這個體系干出124億業(yè)績。

渠道的強大造就了很多明星企業(yè)，比如空調(diào)領域的格力、飲料領域的娃哈哈、生活用紙領域的恒安集團，海天則成為調(diào)味品領域的代表。

由于渠道建立起來曠日持久，所以一旦建成也很難被對手超越，這最終成為一個強大的核心優(yōu)勢。以娃哈哈為例，媒體最近兩年一直唱衰娃哈哈，說它沒有跟上消費升級的大潮，但娃哈哈的年營收仍在500億以上，仍是中國最大的飲料企業(yè)。

當然如果只有體量優(yōu)勢，而沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，企業(yè)也無法永立潮頭。海天的幸運之處在于，以龐康為核心的管理層，已經(jīng)建立起了成熟的產(chǎn)品哲學。

三

海天的產(chǎn)品哲學與格力很像，就是把一種產(chǎn)品做到行業(yè)第一，然后拓展相關產(chǎn)品。

海天最早的產(chǎn)品是醬油，醬油做到第一后又增加了蠔油，蠔油做到第一后又增加了調(diào)味醬。到2016年，三大品類在總營收中的占比分別為63%、15%和15%，合計占總營收的93%。剩下的7%是最近幾年拓展的醋、料酒、雞精、腐乳等產(chǎn)品。

龐康到海天36年了，36年才搞出這么幾樣產(chǎn)品，真是夠“不思進取”的。要知道，1982年進入海天的龐康是改革開放后的第一代企業(yè)家，那一代企業(yè)家大多著迷多元化發(fā)展，推崇以多元化聞名于世的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇。即便最近幾年，也時不時冒出賈躍亭這種玩生態(tài)的狂人。

在這樣的大環(huán)境下，一個企業(yè)家堅守一個行業(yè)、幾樣產(chǎn)品是非常困難的。

直到最近幾年，輿論才開始轉(zhuǎn)向，如今人們已經(jīng)很少提杰克·韋爾奇了，轉(zhuǎn)而推崇喬布斯。就連孫宏斌這樣的猛人都狠批賈躍亭，網(wǎng)絡傳來的大意是：還七個子生態(tài)一個都不能少，你能做好一個就牛逼大了!

專業(yè)化受推崇的背后，則是競爭環(huán)境的巨變。

改革開放頭三十年，產(chǎn)品的競爭還處于粗放式階段，產(chǎn)品只要不是太差，都能賣出去，海天這種死磕一種產(chǎn)品的企業(yè)沒有明顯的競爭優(yōu)勢，再加上它的產(chǎn)能和渠道尚未完全鋪開，它在當時并不起眼。

最近十年事情起了變化。

2008年的金融危機，像秋風掃落葉一樣地淘汰產(chǎn)品羸弱的企業(yè)，活下來的企業(yè)則努力培植在主業(yè)上的競爭力。最近幾年消費進入升級周期，粗放式競爭結束，海天這樣的專業(yè)化企業(yè)獲得巨大獎勵。

2013年到2016年，海天的年營收一路攀升，從84億攀升到124億，凈利潤也穩(wěn)步增長，從16億漲到28億。當其他制造業(yè)企業(yè)家叫苦連天時，龐康卻在悶聲發(fā)大財。

但也有媒體對海天的專業(yè)化路線提出質(zhì)疑，稱過度依賴醬油產(chǎn)品可能正在成為其發(fā)展的瓶頸。他們指出全國醬油市場的總銷量約為700萬噸，海天的占比已高達15%，沒有多少增長空間了。醬油又不是可樂，搞搞營銷就能銷量大漲。

海天管理層不認同這種質(zhì)疑，反駁稱全國正規(guī)醬油市場的規(guī)模約為700萬噸，此外還存在約300萬噸的小作坊市場。因此海天的市占率不是15%，而是10.5%，占比并不算高——日本醬油之王龜甲萬的市占率是31%!

他們進一步指出，不光海天一家占比不高，中國前五大醬油企業(yè)的總體占比也不高，加起來都不到30%，整個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度還很低。

可以預計，未來幾年，產(chǎn)業(yè)集中將成為醬油行業(yè)的重頭戲，小作坊企業(yè)和地方弱勢品牌將被整合，就像《圣經(jīng)·馬太福音》所言，“凡有的，還要加倍給他叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來?！?/p>

除了整合落后產(chǎn)能外，海天還優(yōu)化了醬油的產(chǎn)品結構。

海天醬油最初高中低檔的比例是1:6:3，近幾年來，這個比例被調(diào)整為2:6:2，未來的目標是3:6:1。高檔和低檔的價格差很多，一瓶500ml的醬油，高檔的賣7塊以上，低檔的則賣4塊以下。挺進高端的策略，會明顯提升海天的利潤率。

當然以龐康為首的管理層心里也明白，對海天的質(zhì)疑并非全無道理，整合落后產(chǎn)能可能需要一個較長的時期，產(chǎn)品結構優(yōu)化的空間也很有限，況且高檔產(chǎn)品的對手都不是吃素的。因此，從2011年開始，他們又開發(fā)了調(diào)味醬、腐乳、醋等產(chǎn)品。

調(diào)味醬的原料及工藝與醬油高度關聯(lián)，海天具備巨大優(yōu)勢，所以自己做。這個產(chǎn)品的成長也是最快的，如今已能貢獻15%的營收。

腐乳和醋不是海天擅長的，于是采用收購策略。2014年，海天收購開平廣中皇食品公司，進軍腐乳領域;2017年，海天收購鎮(zhèn)江丹和醋業(yè)公司，在醋市場發(fā)力。由于海天受到資本市場青睞，未來它很可能藉此優(yōu)勢推出一系列收購行動，把更多調(diào)味品做更大。

龐康的夢想是做全球最大的調(diào)味品生產(chǎn)王國，將所有品類都做到同業(yè)第一。

四

2012年，時任廣東省委書記汪洋考察海天，參觀完工廠后感慨，“醬油里面也有科技，這是轉(zhuǎn)型升級的競爭力?！?/span>

外界可能很難想象，一個醬油企業(yè)居然有一支超過700人的科研團隊，其中包括博士后、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師數(shù)十名，團隊平均年齡30多歲。此外，公司還與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立了長期合作關系，承接了多項國家級科研項目，更于2014年獲得國務院頒發(fā)的“國家科技進步獎”二等獎。

如今，海天已取得超過200項有效專利，為整個行業(yè)樹立了標桿。

以生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制曲為例。

培養(yǎng)有益微生物進行醬油發(fā)酵的過程被稱為制曲，制曲的優(yōu)劣決定著醬油的收得率和品質(zhì)。傳統(tǒng)的作坊不容易控制制曲，因為外部環(huán)境的變化很容易干擾菌種的生長。海天則依托大數(shù)據(jù)建立起一套生產(chǎn)標準，使菌種能在恒溫、恒濕的環(huán)境中可控地生長，大幅提升了醬油的收得率和蛋白質(zhì)的轉(zhuǎn)換率，既節(jié)省了成本，又加強了成品的口感和營養(yǎng)。

自主研發(fā)的同時，海天還大量引進國外先進的生產(chǎn)線和技術，提升自身競爭優(yōu)勢。

海天從德國引進了10條自動化全封閉生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線只需要四五個作業(yè)工人，每小時卻最高可灌裝48000瓶醬油，領先同業(yè)。

更重要的是，這種生產(chǎn)線避免了因人工接觸帶來的衛(wèi)生問題，再加上生產(chǎn)線車間執(zhí)行與藥品行業(yè)相媲美的10萬級潔凈標準，海天在食品安全方面底氣十足。

為了讓總部建立對整個生產(chǎn)銷售體系的天眼式把控，海天從2011年開始建立產(chǎn)品追溯機制，通過智能包裝生產(chǎn)線管理系統(tǒng)，以及無線射頻識別及條碼識別技術，將每一條生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)進行匯總，形成一個數(shù)據(jù)信息鏈條。有了這個鏈條，你可以非常清楚地了解每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產(chǎn)線，以及通過哪一個訂單生產(chǎn)的。

不僅如此，你還可以總體把控生產(chǎn)，監(jiān)控倉儲，以及檢修設備。一個小零件的損壞在海天都會很容易查到，因為系統(tǒng)會及時發(fā)出警報。

海天品牌總監(jiān)張欣因此自豪地說：“目前，海天的生產(chǎn)智能化、精益化管理，樹立了中國調(diào)味品行業(yè)的新標桿。”

通過36年的持續(xù)積累，龐康為海天在產(chǎn)能、渠道和科研方面建立了極高的競爭壁壘，正是憑著這樣的壁壘，海天今天才坐到收割市場整合別人的位置上，成為馬太效應的大贏家。

一想到這里，筆者的心便踏實下來，不再擔心錯失什么風口了——

沒有讓對手敬畏的競爭壁壘，什么風口都不是你的。

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